“產(chǎn)品同質(zhì)化，功能雷同，價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重”等市場環(huán)境下，很多企業(yè)在想著通過創(chuàng)建品牌實(shí)現(xiàn)突圍的過程中，卻又因?yàn)榇笃放频膹?qiáng)勢甚至壟斷式地位，加之眾多小企業(yè)不計(jì)成本和良心的價(jià)格及抄襲模仿戰(zhàn)擾亂市場；而導(dǎo)致心有余悸的同時(shí)也將眾多的時(shí)間用于了應(yīng)付競爭中，品牌的事情則一拖再拖，重新進(jìn)行的品牌定位就是給競爭對手貼上負(fù)標(biāo)簽。
那么在這種情況下，我們有沒有一種更精準(zhǔn)的、更具借勢的辦法來幫助我們的品牌快速避開競爭，開辟新的維度，實(shí)現(xiàn)品牌建設(shè)的突圍呢？對于經(jīng)常關(guān)注品牌建設(shè)的企業(yè)家應(yīng)該比較清楚，整個(gè)定位體系是由美國著名營銷戰(zhàn)略專家杰克·特勞特提出來的，其經(jīng)典的書籍《定位》、《重新定位》、《商戰(zhàn)》、《22條商規(guī)》等相信大家都有了解過。同時(shí)在中國，特勞特體系也幫助了諸多企業(yè)走向成功，比如說安吉爾凈水器、西貝莜面村、香飄飄奶茶、東阿阿膠、王老吉、雅迪電動(dòng)車等眾多企業(yè)。在整個(gè)特勞特體系中，“通過為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，從而為自己樹立正面形象，以此獲得消費(fèi)者認(rèn)同”，這種定位方式是其最為核心和常用的定位方式之一，今天就為大家分享這種品牌定位突圍的方式，也希望通過今天的分享能幫助大家對定位體系帶來一些新的啟發(fā)和思考。
“通過為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，從而為自己樹立正面形象，以此獲得消費(fèi)者認(rèn)同”，這種定位方式我們稱之為為競品重新定位。作為定位學(xué)說體系下的一個(gè)分支與手法，為競品重新定位的核心是調(diào)整消費(fèi)者心智中的認(rèn)知，這些認(rèn)知可以是關(guān)于你的，也可以是關(guān)于競爭對手的；其關(guān)鍵就在于借助競爭對手已有的認(rèn)知和知名度的基礎(chǔ)上，通過給競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，使其在客戶心中建立起不好的認(rèn)知標(biāo)識，從而為自己建立正面標(biāo)簽，并通過這種借勢和對比效應(yīng)使得自己的正面定位形象快速深入人心。
比如中國餐飲品牌真功夫，從營養(yǎng)的角度將麥當(dāng)勞、肯德基等品牌重新定位為"不健康、無營養(yǎng)的油炸食品"，建立自己“蒸的營養(yǎng)專家”品牌定位。
線上專車行業(yè)中的神州專車，同樣也是通過對品牌的重新定位為自己打了一個(gè)翻身仗。在Uber和滴滴兩家企業(yè)打的水生火熱，自己將要被遺忘之時(shí)，抓住Uber所提倡的共享經(jīng)濟(jì)這個(gè)強(qiáng)勢中的的弱點(diǎn)，即低價(jià)、便捷、有趣的同時(shí)具有不安全性的風(fēng)險(xiǎn)，并以吳秀波、海清等明星效應(yīng)將這種不安全性大力放大，將競爭對手定義為“不安全的專車”，從而為自己建立正面的“安全、穩(wěn)定的專車”定位，雖然因其直接攻擊競爭對手的做法引發(fā)眾多爭議，但從神州租車的市場份額從第六名上升到第三名的最終成績來看，這不得不說是一個(gè)成功的戰(zhàn)略定位策略。
聽完了以上為競品重新定位的方式及成功案例，大家是不是也急切的想著要運(yùn)用到自身企業(yè)中呢？在這和大家說一下先不要著急，一個(gè)好的新重新定位策略能夠幫助我們快速的獲得正面印象，占據(jù)競爭優(yōu)勢，但同時(shí)在運(yùn)用重新定位的過程中，企業(yè)也要注意諸多的問題，否則非但得不到想要的結(jié)果，甚至于還會(huì)遭受到對手的反攻，最終造成賠了夫人又折兵的慘重后果。
1、在領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢中找弱點(diǎn)
重新定位競爭對手所選擇的對標(biāo)維度往往是在領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢中尋找弱點(diǎn)，并進(jìn)行攻擊，而不僅僅是去針對弱點(diǎn)進(jìn)行對標(biāo)。這里指的領(lǐng)導(dǎo)者，除了要考慮其整體的市場份額、市場認(rèn)知外，還要考慮到我們想要塑造的品牌調(diào)性、定位人群等與其是否相匹配，切忌去對標(biāo)一個(gè)毫無市場認(rèn)知度或者與自己品牌調(diào)性和定位人群不相關(guān)的品牌，否則那樣非但無法起到借勢作用，甚至還會(huì)拉低自身的品牌調(diào)性，造成得不償失的尷尬結(jié)果。恒大冰泉在此方面便是一個(gè)典型的案例，“不是所有大自然的水都是好水，我們搬運(yùn)的不是地表水，是3000萬年長白山的原始森林深層火山礦泉”，很明顯這是對農(nóng)夫山泉的挑戰(zhàn)，然而其失敗之處便在于對于一個(gè)一心想打造高端礦泉水的品牌而言，卻將一元多一瓶的普通飲用水作為自己的直接競爭對手，非但未能成功借勢取得正面印象，反而使得自己在消費(fèi)者心智中處于混亂不清的位置，想打造高端卻在做著低端的事情。
之所以要在強(qiáng)勢中尋找弱點(diǎn)，而不單單是尋找弱點(diǎn)去進(jìn)行對標(biāo)，主要是為了預(yù)防競爭對手的反擊，因?yàn)橹挥心切╇[藏在強(qiáng)勢中的弱點(diǎn),才是其與生俱來而無法避免的弱點(diǎn)。正如Uber的強(qiáng)勢是“低價(jià)、便捷、有趣”，而這造成的無法避免的弱點(diǎn)就是“不安全”，且Uber也不可能去為了“安全”而放棄自己的“低價(jià)、便捷、有趣”等強(qiáng)勢，也就是說在“是否安全”這一維度上，優(yōu)步除非放棄自己已有的戰(zhàn)略否則幾乎不可能對神州專車造成強(qiáng)有力反擊。
2、攻擊必須引起共鳴。
當(dāng)我們?yōu)楦偁帉κ仲N上負(fù)面標(biāo)簽時(shí)，這種負(fù)面標(biāo)簽必須是能很快得到消費(fèi)者認(rèn)同的。這就需要我們不要去做改變消費(fèi)者認(rèn)知的事情，而是去調(diào)整消費(fèi)者的認(rèn)知，因?yàn)槿耸橇?xí)慣性動(dòng)物，消費(fèi)者心智或習(xí)慣一旦形成，便很難改變。再就是品牌所提出的概念和差異化認(rèn)知一定要做到簡單易懂、顯而易見，以能夠很快的在消費(fèi)者心智中產(chǎn)生爆炸效應(yīng)，無需進(jìn)一步的解釋。
3、勿將價(jià)格作為與競品的對標(biāo)物。
這也是為什么那些試圖將競爭對手重新定義為“價(jià)格貴”而大打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)往往并不好過的原因，一是因?yàn)橄M(fèi)者往往愿意為差異化和高價(jià)值支付略高的價(jià)格，因此對于那些真正做到差異化、高價(jià)值的品牌來說，價(jià)格貴往往并不是其弱勢，二是因?yàn)榻祪r(jià)往往是個(gè)無底洞，當(dāng)你降價(jià)時(shí)，往往總還會(huì)出現(xiàn)比你更低的價(jià)格，從而使自己失去優(yōu)勢。如果競爭對手能把價(jià)格降的和你一樣低，那么降價(jià)通常便是愚蠢的行為。
4、為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽從而為自己建立正面形象是重新定位的關(guān)鍵。
所以我們針對競爭對手所對標(biāo)的維度、所提出的概念一定要是自己獨(dú)特的有一定差異化和高價(jià)值的點(diǎn)，為了品牌的競爭定位以保證通過全方面的支撐體系塑造能夠快速的獲得消費(fèi)者的正面聯(lián)想。
市場環(huán)境的改變和人們生活水平的提高，使得消費(fèi)者的需求也在不斷的進(jìn)行升級和改變。為競品重新品牌定位的過程，實(shí)際上就是以消費(fèi)者需求為中心，洞察消費(fèi)者未被滿足需求的過程。比競爭對手優(yōu)先的發(fā)現(xiàn)這種潛在需求，并通過提煉差異化和有競爭優(yōu)勢的品牌價(jià)值去滿足消費(fèi)者的需求，與其產(chǎn)生共鳴，并通過這種心智共鳴將競品歸于不利位置，是我們快速獲得市場認(rèn)知、實(shí)現(xiàn)品牌突圍的關(guān)鍵。